今夜又失眠,吐槽工作,反思自己

一点半上床,想到工作中的事情,到三点还没睡着。总结下对公司弊病的一些看法吧。

首先,公司作为集团的技术单位,在集团中处于“内包”的地位。在传统行业向科技行业的转型过程中,最了解科技的单位却对业务最没有话语权,充当着服务者的角色。单位的领导也一直按服务好传统业务部门的原则在做事。集团在各种文件、会议中都传达着改革的意思。改革是要改什么?我认为最重要的就是将已经没落的传统业务彻底互联网化,按互联网的模式整合资源、重塑业务流程。然而改革的执行并不到位,因为没有懂互联网业务的强力领导和机构来统筹集团的资源,导致人力、财力浪费。

因为没有话语权,技术部门的人员也不积极,上面让干啥就干啥,让咋干就咋干,反正做错了不关我事,落得一身轻松,主动思考做事反而给自己找麻烦。也因为改革执行不到位,内容、运营、产研的人甚至分布在集团内三个单位,这样能有合力才奇怪了。

其次,传统业务线的领导不愿意改变,也因为认知不到位,没能力改变。新业务线的领导又好大喜功,不懂装懂,搞些面子工程。

例如领导喜欢搞发布会,其实是想通过发布会来邀功,因此要做周年庆典,为此研发部门、运营部门等都需要做很多准备工作,结果因为上级领导不参加,发布会取消,人力和财力都浪费掉了。面子工程的另一明证就是把摊子铺很大,鸿蒙系统发布,就要做鸿蒙的版本,甚至不仅是鸿蒙手机,鸿蒙手表、平板、电视机、车载甚至冰箱等家电都要做。而实际上刚开始鸿蒙是很不成熟的,研发中遇到很多坑,手表也并未发布 SDK,研发工作无法开展。对于我们这种体量的 App 和产研团队,抢先做新系统的版本研发是非常不可取的,除了写篇并没有人看用来自嗨向上汇报的宣传稿外,对获取用户或者满足现有用户的需求没有实际作用。

另外一项影响业务发展的因素是领导爱微操。领导可能对艺术的兴趣比较浓厚,想法丰富,想一出是一出,充满跳跃性。另外如果上级领导有什么想法,比如哪儿的字小了,也赶紧满足上级领导的想法。虽然上级领导60多了老花眼了,也得按上级领导的想法来做。为了满足上级领导一个人的需求,直接将 App 的默认字号设置为大字号。又例如今晚,可能是他跟其他地方的同类单位领导开个会,发现别人有个啥功能,立马就反馈过来说也要,这也难怪我们 App 的功能如此“丰富”了。

第三,业务部门不专业。这里只是我的一些观察, 不一定对。负责内容的部门领导是传统业务线调过来的,新知识不足,而懂互联网的年轻人没有话语权。内容没有特色,质量低。负责运营的部门去年经过一次调整,从集团另外一个相对互联网的单位调了几个人来做,比之前当然是好一些,但离互联网公司的运营还是有很大距离。比如连积分体系这种基础的运营工具都无法独立设计,连积分需要和货币有固定的兑换比例都不知道,要找外部的人设计。

不专业的另一个方面就是业务没有连续性。好的产品、功能需要持续的打磨优化。而我们做的很多功能,都是做完即止,甚至做完一部分即止。比如内容部门的需求来源于其他家的产品,别人有啥新功能,就要求做,做完别人又又了新功能,之前抄的就弃之不用了开始做新的。运营部门也一样,缺少长远的规划,和内容部门一样,功能做了就结束了,没有后续了。还是拿积分体系举例,去年底召开多次会议,内部的,外部的,结果突然就暂停了,说推迟到今年六月份,等到六月份说不准又有什么变故。

公司的弊病还有很多,总结来说就是体制不行。也再次应证了去年年初以为领导的疑惑:为什么有些员工在我们这表现平平,一出去立马就像变了个人一样,变厉害了。

关于我自己,我是个懒散的人,回顾去年一年的工作,平平淡淡,没什么成绩,也没什么突破。前年入职现在的单位,干了半年才明白我挂着总监的抬头,实际上只是组长的身份,这让我有些不满。到去年年底集团巡视组巡视中发现公司有很多所谓“在外任职”的员工,就被清理出队伍了。好歹工作还在,只是身份从正式员工改为外包公司员工,从而规避集团规章制度。

分管副总最近一直说要给我再找个副总监,我想着一个组长级别的职位,还需要再设置一个副职吗?感到好笑。也有可能是他对我有所不满,想找个人以便随时替换我。马上 35 岁了,对找工作有了恐惧感,万一他把我踢掉了,我该如何是好?因为对工作的一些负面想法,导致近期工作态度变得很差,甚至连工作日志都不写了。

希望自己应该无论如何都要保持热情,追求进步吧。

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